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Desative seu bloqueador de anúncios (ou atualize suas configurações para garantir que o javascript e os cookies estejam habilitados), para que possamos continuar fornecendo as notícias de mercado de primeira linha E os dados que você espera. O declínio e o ressurgimento da indústria automotiva dos EUA Introdução e resumo executivo Nos últimos 30 anos, a indústria automobilística dos EUA enfrentou múltiplas crises existenciais, ilustrando o custo das oportunidades perdidas e o poder da inovação como A empresa industrial arquetípica se adapta a uma economia do conhecimento pós-industrial. A maioria dos formuladores de políticas e observadores externos ainda faz suposições simplistas sobre o trabalho e a gestão na indústria automotiva, assumindo, por exemplo, que os problemas da indústria podem ser atenuados apenas pela redução dos custos trabalhistas e das regras relaxantes do trabalho sindical. Em contrapartida, o objetivo geral deste relatório é apresentar uma série de janelas na indústria que transmitem sua complexidade, e isso limita as limitações de pressupostos simplistas sobre trabalho e gestão. Em particular, este artigo pretende desenvolver uma apreciação mais profunda dos problemas de indústria e das fontes de resiliência no setor, que incluem liderança de gerenciamento, parceria sindical e trabalho em equipe da linha de frente. Uma compreensão mais holística da indústria é importante, uma vez que sua pegada representa uma estimativa de um em cada 22 empregos nos EUA e porque as lições são relevantes para outras indústrias que enfrentam desafios de transformação. Para aumentar a compreensão e a apreciação da dinâmica estratégica que enfrenta a indústria, oferecemos uma comparação das respostas do setor a duas grandes recessões (recessão dos anos 80 e Grande Recessão) um olhar sobre a relação entre produtividade e compensação um enfoque específico nos custos trabalhistas E o trabalho rege um exame da geografia da indústria, incluindo o papel do que são denominados transplantes (instalações de montagem e instalações de fornecedores estrangeiros) e uma consideração de como as novas tecnologias e sistemas para alcançar melhorias de qualidade e eficiência são desafios para os principais pressupostos operacionais. Surge uma série de temas: a indústria automobilística dos EUA foi revitalizada nos últimos anos através de um compromisso com a qualidade, técnicas inovadoras de produção e gestão, uma relação construtiva entre gestão e mão-de-obra e melhores relações com os fornecedores. Como exemplo do sucesso recente da indústria, a Ford obteve lucros de 6,2 bilhões em 2011, 7,2 bilhões em 2012, 8,3 bilhões em 2013 e 6,9 bilhões em 2014. Como resultado, os trabalhadores da empresa receberam cheques de participação nos lucros de 6.200 para 2011, 8,300 para 2012, 8,800 para 2013 e 6,900 para 2014. O sindicato dos Trabalhadores dos Automóveis Unidos (UAW), que representa os trabalhadores de automóveis dos Big Three, fabricantes de automóveis dos EUA (Ford, General Motors e FiatChrysler) é um parceiro construtivo no ressurgimento de indústrias automotivas dos EUA . O UAW está passando de uma união que ameaça principalmente negar o trabalho a um que permita principalmente o trabalho. Isso é evidente na experiência que o sindicato agora traz para discussões de qualidade, segurança, manutenção preventiva e preventiva, desenvolvimento de força de trabalho, operações baseadas em equipe e outros tópicos. Em face da maior volatilidade do mercado, a UAW e a indústria automotiva têm adotado nas últimas décadas regras de trabalho que permitem formas de produção mais modulares e mais flexíveis. Duas décadas atrás, teria sido considerado uma realização importante para ter dois ou três produtos construídos na mesma plataforma e na mesma linha de montagem. Hoje, há uma série de plantas que podem produzir até seis produtos distintos na mesma linha de montagem, permitindo respostas muito mais flexíveis à variação na demanda do produto. O UAW também desempenhou um papel construtivo na garantia da viabilidade financeira dos Três Grandes. Por exemplo, a união concordou com um salário de entrada menor em 2007 de 14,20 (aproximadamente 60% do salário horário inicial de produção regular) para até 20% da força de trabalho depois que este limite foi atingido, os trabalhadores receberiam o salário regular mais alto. Além disso, em 2007, a UAW concordou com o estabelecimento de acordos separados da Associação de Benefícios de Empregados Voluntários (VEBA) com cada um dos fabricantes do Big Three. Essas entidades independentes, financiadas para assumir a responsabilidade pelos cuidados de saúde dos aposentados, ajudaram a reduzir drasticamente a responsabilidade das empresas automobilísticas por benefícios para a saúde e forneceram aos aposentados garantias muito maiores de continuidade de benefícios do que se tivessem confiado em empresas que pudessem declarar falência. Como resultado de concessões feitas por parte da UAW, a diferença nos salários e compensações (salários mais benefícios) entre os Três Grandes e os transplantes caiu drasticamente nos últimos anos. Em 2005, houve uma diferença de 3,62 entre o salário médio por hora de 27,41 na Ford e 23,79 para os transplantes. Quando os benefícios adicionais, os pagamentos legalmente exigidos, benefícios de pensão, cuidados de saúde para aposentados e outros custos trabalhistas pós-emprego são adicionados, a diferença cresceu para 20,55 (64,88 contra 44,33). Em 2010, após a introdução de 2007 do salário de entrada, a criação de 2007 de acordos VEBA e as concessões feitas durante o resgate do governo de 2009, a diferença salarial foi de 4 (28 para a Ford versus 24 para os transplantes) e a lacuna ao incluir Os benefícios adicionais e os custos pós-emprego foram de 6 (58 para a Ford versus 52 para os transplantes). O compromisso interno da indústria automobilística de ajudar os trabalhadores deslocados a se adaptarem à economia pós-industrial deve servir de modelo para outras indústrias. Por exemplo, após a crise mais recente da indústria automobilística, a Ford não fez uma única despedida involuntária. Em vez disso, todos os 50.000 trabalhadores que perderam seus empregos fizeram isso através de pacotes de separação voluntária. Havia pelo menos 14 pacotes distintos, que vão desde programas especiais de reforma antecipada, até separações de soma fixa oferecendo 100.000 e seis meses de cobertura de cuidados de saúde, para um programa de oportunidades educacionais elegíveis para não aposentadoria que ofereça quatro anos de propinas universitárias (até 15.000 Um ano), bem como metade do salário e benefícios completos por quatro anos. Estes e outros programas comparáveis superaram o que os trabalhadores mais deslocados experimentaram durante a recente recessão. O impacto em indivíduos, famílias e comunidades foi muito menos severo do que seria de outra forma. Como resultado da globalização e da crescente presença de transplantes, a geografia da indústria automobilística dos EUA está mudando do meio-oeste superior para todo o corredor central do país. Isso tem implicações para a política em torno de acordos comerciais, práticas de emprego em transplantes e outros assuntos. As próximas negociações de negociação coletiva são fundamentais para a indústria automobilística dos EUA. À medida que a indústria doméstica prepara negociação coletiva em 2015, é necessária uma apreciação completa da complexidade das dinâmicas técnicas e sociais da indústria para contextualizar questões como a criação de emprego doméstico, o salário de entrada e a nova tecnologia. As negociações nacionais de 2003 entre a UAW ea Ford não eram, em muitos aspectos, fundamentais. Embedded nas negociações, no entanto, foram dois sinais da mudança de transformação que é um foco deste relatório. A maioria das negociações de 2003 envolveu a negociação tradicional, continuando uma prática de longa data de negociar ganhos incrementais em salários e benefícios para a paz trabalhadora e participação de sindicalistas em programas conjuntos sobre segurança, qualidade, equilíbrio entre trabalho e vida e outros assuntos. Os dois sinais transformacionais eram em grande parte invisíveis para os formuladores de políticas e o público em geral. Em primeiro lugar, o subcomité de qualidade (um dos mais de 20 subcomités nas negociações) utilizou uma abordagem baseada em juros e resolução de problemas na negociação e gerou um acordo inovador para que os trabalhadores horários designados como Coordenadores do Sistema Operacional da Qualidade (QOSCs) em áreas-chave de todos As fábricas, assumindo a responsabilidade de dirigir processos de trabalho padronizados e se juntar com líderes de equipe para gerar sugestões de melhoria contínua de equipes de trabalho. Este aproveitamento do conhecimento de linha de frente no início dos anos 2000 foi crucial para o progresso de Fords, desde a última em qualidade até o melhor da classe até 2010. Em segundo lugar, a união propôs que os trabalhadores horários também possam ganhar o que é chamado de faixa preta em Princípios leanSix Sigma. Ganhar um cinturão negro envolve completar os cursos necessários no controle estatístico de processos e assuntos relacionados, além de liderar um grande projeto de melhoria de processos através das etapas de Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC), gerando economia de centenas de milhares De dólares até um milhão de dólares. O vice-presidente de qualidade da Fords na época não conseguiu conceber como um trabalhador horário poderia liderar uma iniciativa de mudança nesta escala, o que implicaria dirigir o trabalho dos engenheiros e gerentes associados. A proposta foi rejeitada. Avance para 2008, quando os resultados do envolvimento na linha de frente foram cada vez mais evidentes. Mesmo com 50.000 trabalhadores que tomaram pacotes de indenização para se afastarem da empresa durante a recessão, a qualidade fez melhorias ano-a-ano. O UAW levantou novamente a idéia de cintos horários, e desta vez a liderança da Ford concordou em apoiar uma coorte inicial de 35 trabalhadores por hora entrando em treinamento para ganhar um cinturão negro leanSix Sigma. Armentha Young é um membro da UAW na Dearborn Truck Plant e um QOSC que fazia parte da primeira classe de graduação de cintos pretos em 2010. Refletindo sobre os dois anos de treinamento para esta primeira coorte de estagiários, ela disse: já não éramos o gerente E empregado, nós éramos membros da equipe perseguindo o mesmo objetivo. Esta experiência não elimina a noção de assalariado versus hora, mas para mim, pessoalmente, demonstrou o quanto mais nós, como organização, conseguimos quando os títulos, as classificações e a separação não são o foco central. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks e Mulloy 2015, 147) De volta ao trabalho, ela descreve o impacto do treinamento: sou capaz de resolver problemas e treinar líderes de equipe. Não é apenas a parte estatística, é o processo DMAIC básico para os problemas de alcance e as causas raiz. Novos comentários sobre o papel do conhecimento de linha de frente: os sucessos da empresa não são apenas devidos às mentes das pessoas no topo que estão sendo pagas todo o dinheiro, mas as mentes das pessoas na parte inferior. Este não é um empoderamento falso, mas verdadeiramente e genuinamente reconhecendo que cada um escolheu nossa parte do trabalho e ambos são parte do sucesso. As pessoas são leais para a empresa, deve haver respeito e lealdade porque todos estamos dando o melhor e não importa onde você está na estrutura. Ao refletir sobre a experiência, ela acrescenta que ainda existem barreiras culturais nas mentes de alguns: o treinamento do cinturão negro me capacitou. As pessoas em administração respeitam você mais. Alguns não acreditavam que uma pessoa sem antecedentes estatísticos poderia passar. Quando eu passei, alguns me abalaram a mão. Você podia vê-lo em seus rostos: eles ficaram maravilhados. Eu pensei, você deveria estar brincando comigo. Eles eram, como, Oh meu Deus, ela passou e fez isso pela primeira vez. O comentário é um pouco de insulto que há muitas pessoas que poderiam fazer isso. As pessoas têm habilidades sobre as quais os gerentes não sabem nada. Nunca deve ser confortável fazer uma suposição sobre outro conjunto de habilidades de pessoas ou talentos simplesmente por sua classificação, associação com um grupo ou uma determinada organização e ou aparência. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks e Mulloy 2015, 53) Como é evidente a partir desta última citação, apesar dos consideráveis progressos na avaliação do conhecimento distribuído da força de trabalho completa, ainda havia suposições profundamente enraizadas que não tinham mudado completamente. Ao mesmo tempo, a própria existência de funcionários horários com cintos pretos fala de muitos pressupostos profundamente enraizados que mudaram. Compartilhamos esta história por três razões. Primeiro, é ilustrativo de uma transformação de longo prazo que deu resultados e mudou vidas. Os QOSC e os cintos pretos são apenas dois dos principais exemplos que rompem com estereótipos comuns sobre a indústria automobilística. Em segundo lugar, destaca a capacidade de ressurgimento do automóvel. Quando o Congresso e a administração Obama estavam debatendo um resgate da indústria automobilística, foi visto como perturbado de maneiras comparáveis ao setor financeiro. Os líderes da indústria foram repreendidos por pilotar jatos corporativos para testemunhar antes do Congresso (Wutkoski, 2008). As perguntas dos representantes do Congresso revelaram quão pouco eles conheciam sobre esta indústria e os papéis do trabalho e da gestão em trabalhar para transformar qualidade, segurança e outros aspectos operacionais. Ao contrário do setor financeiro, a indústria automobilística em 20072008 (quando as audiências do Congresso estavam ocorrendo) já estava bem em uma jornada transformacional. Em 2008, por exemplo, os ganhos de qualidade na Ford se traduziram em uma economia relatada de 1,2 bilhões em custos de garantia (Kavanagh 2008). Uma melhoria dessa magnitude não ocorre de forma fácil ou rápida é o produto da constância de propósito ao longo de vários anos no design e fabricação de produtos. Durante o breve período em que a Cerberus, uma empresa de capital de risco, possuía a Chrysler, tornou-se muito claro que dirigir uma empresa automobilística exigia conhecimentos profundos que não eram facilmente adquiridos. Considere que um carro típico terá até 10.000 componentes com um processo de montagem envolvendo os esforços coordenados de mais de 4.000 trabalhadores. São necessárias tolerâncias de milésimos de polegada para os padrões de qualidade e, se a linha de montagem não corre devido a uma ameaça à qualidade ou a algo que não está acontecendo como planejado, pode custar uma empresa até 15 mil por minuto. Os batimentos cardíacos de uma planta de montagem automática são medidos na planta produzindo aproximadamente um carro novo por minuto. O desafio para a indústria automotiva quando as audiências do Congresso estavam ocorrendo não era descobrir como melhorar, e as melhorias estavam em andamento. Foram as implicações do fluxo de caixa do colapso sem precedentes a curto prazo no mercado consumidor. A Ford perdeu mais de 12 bilhões em 2006, pois se ajustou à queda das vendas e à perda de participação de mercado, por exemplo. Trabalhando com o UAW, a Ford encontrou esse desafio e agora é líder nacional em criação de emprego, gerando cerca de 18 mil novos empregos nos Estados Unidos desde a recessão, incluindo empregos que estavam programados para o México. No geral, Goolsbee e Krueger (2015) documentam que a fabricação de veículos e peças a motor representou um aumento estimado de 256 mil empregos entre junho de 2009 e julho de 2014. Isso representa 6% do crescimento das nações em empregos, mesmo que esta indústria represente apenas 2% Do emprego total. A Ford obteve lucros de 6,2 bilhões em 2011, 7,2 bilhões em 2012, 8,3 bilhões em 2013 e 6,9 bilhões em 2014 (mesmo com investimentos substanciais em novos produtos, como o novo caminhão F150 de alumínio e combustível). Além disso, os trabalhadores receberam cheques de participação nos lucros de 6.200 para 2011, 8.300 para 2012, 8.800 para 2013 e 6.900 para 2014 (cada pagamento no primeiro trimestre do próximo ano). Os trabalhadores da General Motors receberam pagamentos de compartilhamento de lucros de 4.300 para 2011, 6.750 para 2012, 7.500 para 2013 e 9.000 para 2014 (novamente, cada um pago no primeiro trimestre do próximo ano) com base em lucros de 7,6 bilhões em 2011, 4,9 bilhões para 2012, 3,8 bilhões para 2013 e 200 milhões para 2014. Embora haja variabilidade nos pagamentos de participação nos lucros, nos últimos quatro anos, os trabalhadores de automóveis receberam pagamentos muito maiores do que a maioria dos trabalhadores dos EUA. Como ex-presidentes do Conselho de Conselheiros Econômicos durante a crise da indústria, Goolsbee e Krueger (2015) relatam estar surpresos com o ressurgimento de industrys, comentando, ambos estamos satisfeitos e um pouco surpresos com o quão bem nos últimos cinco anos se destacaram pela Indústria automobilística nacional. Esses autores continuam a concluir: ambos somos emocionados e aliviados com o resultado: as montadoras voltaram a se levantar, o que ajudou a recuperação da economia dos EUA. Na verdade, a contribuição das montadoras para a recuperação econômica foi uma das consequências inesperadas da intervenção do governo. Esses autores capturam bem a incerteza sentida no governo durante o tumulto da recessão, mas, como indicamos neste relatório, um profundo conhecimento do funcionamento interno da indústria sugere que a capacidade de ressurgimento foi muito mais forte do que muitos assumiram. Além disso, enquanto a intervenção do governo era essencial para a recuperação da indústria, também eram importantes processos de melhoria contínua, reestruturação organizacional e acordos de negociação coletiva que precederam a crise. Uma terceira motivação para compartilhar a história QOSC e leanSix Sigma black belt é que ela ilustra o papel construtivo da união. Muitos consideraram o UAW como parte do problema, citando o que viram como salários inflexíveis e regras de trabalho restritivas. Por exemplo, o senador dos Estados Unidos, Bob Corker (R-Tenn.) Criticou o UAW, afirmando que isso ocorreu sobre o confronto, sobre a luta, acrescentando que não havia dúvida de que o UAW teve um impacto negativo nas três grandes montadoras (DePillis 2014). Na verdade, a união foi uma força-chave para as inovações, como os Coordenadores do Sistema Operacional da Qualidade e os cintos negros leanSix Sigma. O sindicato também concordou em mudanças de regras de trabalho de grande alcance em vários momentos antes de 2007 (incluindo a negociação de mais de 30 acordos operacionais competitivos nas usinas da Ford em 2006, gerando melhorias estimadas de eficiência de mais de 500 milhões). Além disso, a união concordou com um salário de entrada menor em 2007 para até 20 por cento da força de trabalho, após o qual os trabalhadores receberiam o salário regular mais alto. Conforme discutido mais detalhadamente abaixo, o estabelecimento de 2007 de uma Associação de Benefícios Voluntários para Funcionários (VEBA), financiado para assumir a responsabilidade pelos cuidados de saúde dos aposentados, ajudou a reduzir a diferença de remuneração (salários e benefícios) entre as três grandes montadoras e os transplantes de aproximadamente 35 por hora a 6 por hora.1 No momento em que a indústria foi convidada a testemunhar antes do Congresso em novembro de 2008, o presidente do UAW apresentou evidências claras para indicar que o trabalho era altamente receptivo aos desafios econômicos que o setor enfrenta e se envolveu em pleno Parceria para permitir o sucesso da indústria. Este relatório apresenta material de um próximo livro intitulado Inside the Ford-UAW Transformation: Pivotal Events in Valuing Work and Delivering Results (Cutcher-Gershenfeld, Brooks e Mulloy 2015), que apresenta um total de 56 eventos fundamentais ao longo de 30 anos que somam Para uma transformação na relação FordUAW.2 Isso representa uma orientação no relatório para a empresa que não tomou um resgate do governo, mas muitos dos pivôs FordUAW têm homólogos da GM e da Chrysler que são importantes para entender sua parte nas indústrias ressurgimento. Além de extrair material do livro FordUAW, este relatório também incorpora material de outras fontes com o objetivo geral de apresentar uma série de janelas na indústria que transmite sua complexidade. Uma combinação de dados qualitativos e quantitativos é apresentada para fornecer um sentido visceral e abrangente da indústria e seus desafios. Nem todos os pivôs descritos no livro FordUAW ou na indústria em geral foram bem sucedidos. Certamente, houve escolhas estratégicas nos anos 80 e 90, que, em retrospectiva, não foram aconselhadas, e ainda há desafios cruciais à frente. Foi argumentado que uma transformação nas relações de trabalho exige mudanças alinhadas no nível estratégico, na negociação coletiva ou no nível institucional e no nível do local de trabalho da linha de frente (Kochan, Katz e McKersie, 1986). Na indústria automobilística doméstica e particularmente no caso FordUAW, encontramos evidências de mudanças transformacionais em todos os três níveis, embora ainda esteja incompleta, e há muitas ameaças ao progresso. Assim, o objetivo deste trabalho é esclarecer as limitações de pressupostos simplistas sobre o trabalho e a gestão, apontando para uma profunda apreciação das fontes de resiliência em uma indústria cuja pegada estendida representa cerca de 4,5% do emprego nos Estados Unidos ou uma De cada 22 empregos dos EUA.3 O saldo do documento prossegue da seguinte forma. Começa com uma comparação da resposta de auto-indústria às crises de 1979-1982 e 2006-2009 para iluminar a forma como a indústria enfrenta a adversidade e para demonstrar como ela se refeitou em resposta à crise mais recente. O artigo analisa detalhadamente os custos trabalhistas e as regras de trabalho para dissipar alguns dos mitos mais persistentes em torno da indústria automobilística. Em seguida, examina uma série de fatores que moldam as montadoras dos EUA, incluindo a chegada dos transplantes, a geografia móvel da indústria e as relações de fornecedores em evolução. Finalmente, o documento detalha como a indústria foi transformada pela mudança para o trabalho orientado para o conhecimento, a disseminação dos sistemas leanSix Sigma e o desenvolvimento de novas tecnologias. Uma comparação histórica: as crises de 19791982 e 20062009. Para a indústria automobilística, o período de 1979-1982 foi tão catastrófico quanto a recessão que, para as montadoras, começou em 2006. Colocando os dois períodos de crise lado a lado ajuda a ilustrar como a indústria enfrenta adversidades , E é instrutivo sobre como o trabalho e a administração levam em conta o interesse público em um grau muito maior do que quase qualquer outro setor. A lógica de colocar as duas recessões lado a lado é evidente na Figura A. O que indica que ambos representam os declínios mais precipitados nas vendas de automóveis no último meio século.4 Enquanto uma combinação de política monetária e questões energéticas globais impulsionou a recessão do início da década de 1980, a indústria automobilística sentiu o impacto no início de 1979, como Automotive News Recorda: as vendas de automóveis foram iniciadas em 1979. As vendas de veículos domésticos nos primeiros 10 dias do ano aumentaram 23%. Então todo inferno desabou. Em 16 de janeiro de 1979, o xá do Irã foi derrubado, e o aiatolá Khomeini chegou ao poder. Ele cortou a produção de petróleo do Irã8217, que reduziu os embarques de petróleo bruto para os Estados Unidos. Os preços da gasolina subiram, e a economia americana mergulhou em uma recessão. (Sawyers 2013) Posteriormente, as vendas dos carros japoneses mais eficientes em termos de combustível decolaram. Vendas para Toyota, Datsun (agora Nissan) e Hondathe, as três marcas japonesas mais vendidas de 1,1 milhão em 1978 para 1,4 milhões em 1982, um aumento de 29%. De fato, em 1982, o Japão ultrapassou os Estados Unidos, mesmo que apenas brevemente, como o maior produtor mundial de carros e caminhões. Na Ford, a situação era estranhamente semelhante à recessão dos anos 2000. As vendas de carros da Fords caíram 47%, passando de 2,5 milhões em 1978 para 1,4 milhões em 1982. A empresa já havia perdido 1,5 bilhão em 1980 e 1,0 bilhão em 1981 (equivalente a 4,6 bilhões e 2,7 bilhões, respectivamente, em 2014 dólares), com variação horária O emprego caiu 46% (cerca de 100 mil empregos) durante o mesmo período (Cutcher-Gershenfeld, Brooks e Mulloy 2015, 27). Em um movimento sem precedentes, as negociações de contratos entre o UAW e as empresas dos EUA foram abertas seis meses antes, e as montadoras exigiram e alcançaram o fim do que foi denominado Fator de Melhoria Anual (FIA). Por mais de três décadas anteriores, os trabalhadores do setor automotivo receberam um aumento salarial anual de 3% (separado dos aumentos adicionais de custo de vida baseados na inflação). O aumento ano-a-ano de 3% nos salários base correspondeu a um aumento ano-a-ano de 3 por cento da produtividade durante esse mesmo período. Esta fórmula foi adotada em graus variados por outras grandes indústrias dos EUA e desempenhou um papel central na construção da classe média dos EUA. A próxima seção do artigo focalizará mais plenamente as implicações de quebrar esse padrão. Primeiro, no entanto, é instrutivo ressaltar outra resposta conjunta da UAWautomaker à recessão: esforços efetivos para recrutar trabalhadores deslocados. Os três principais fabricantes de automóveis estabeleceram fundos de treinamento conjuntos, inicialmente suportados à taxa de 5 centavos por hora trabalhada por membros do sindicato e posteriormente expandidos para 10 centavos e maiores montantes, com prêmios adicionais para horas extras. Os fundos conjuntos exigiam assinaturas sindicais e de administração antes que o dinheiro pudesse ser gasto e foram direcionados para o estabelecimento de programas de reciclagem com faculdades comunitárias e outros prestadores de serviços. Notavelmente, em aproximadamente dois anos, mais de 90% dos trabalhadores de autocarros despedidos foram colocados em novos empregos (Ferman et al., 1991). Esse compromisso de investir em trabalhadores que provavelmente nunca mais trabalharia na indústria automobilística novamente amorteceu o impacto da recessão em indivíduos, famílias e comunidades. Além de romper com o Fator Anual de Melhoria e estabelecer fundos de treinamento conjuntos, o contrato da UAWFord em particular foi notável pelo lançamento do que foram chamados de Fóruns Mutuais de Crescimento. O princípio do crescimento mútuo preservou o espírito do FIA, ligando a prosperidade dos trabalhadores ao desenvolvimento de negócios e reconheceu a necessidade de um fórum regular para o diálogo entre o trabalho e a administração sobre esses assuntos. Retornaremos para os três desenvolvimentos no contexto da recessão 20072009. A recessão nos finais dos anos 2000 seguiu mais de quatro décadas de queda da participação no mercado, como é indicado na Figura B. Porcentagem da participação total do mercado da indústria automotiva dos EUA, pela montadora, 19612014 Copie o código abaixo para incorporar este gráfico em seu site. No final da década de 1990, ficou claro que os fabricantes nacionais dos EUA ficaram em atraso na qualidade e a Toyota, em particular, se beneficiou com o crescimento mais rápido da participação no mercado. Na década de 2000, no entanto, a história é um reconhecimento cada vez maior da necessidade de transformação na indústria automobilística nacional e, no caso da Ford, um claro progresso na suspensão do declínio. Antes que o impacto total de uma transformação fosse realizado, todo o mercado automobilístico desabou na recessão mais recente. As vendas anuais ajustadas sazonalmente (SAAR) de carros e caminhões caíram de uma projeção de mais de 17 milhões de veículos no início de 2006 para menos de 11 milhões em 2008. Durante 20062007, a força de trabalho horária da Ford foi reduzida de mais de 90.000 para aproximadamente 40.000 . Esses desenvolvimentos fizeram as manchetes. O que não era tão visível era o processo de ajuste, que era paralelo e até mesmo além do que aconteceu no início dos anos 80. Houve novamente a negociação de concessões, resultando em 2007 no estabelecimento de um novo salário de entrada de 14,20 que era aproximadamente 60% do salário horário inicial de produção regular. Importantemente, os sistemas de salários de dois níveis em outros setsonce 20 por cento da força de trabalho eram salários de entrada, os primeiros empregados contratados aumentariam o salário total. Em vez de cortar unilateralmente os cuidados de saúde dos aposentados, o que aconteceu em muitas empresas não sindicais, cada um dos fabricantes domésticos de equipamentos originais (OEMs) negociou com a UAW suas próprias Associações Voluntárias de Benefícios Voluntários (VEBAs). (O termo OEM refere-se às empresas que projetam e construem os veículos, em contraste com o que são chamados de fornecedores de primeiro, segundo e terceiro níveis). O passivo coletivo do Benefício Pós-Emprego geral (OPEB) das três empresas totalizou 115 bilhão. No total, as empresas contribuíram com aproximadamente 70 bilhões em dinheiro e ações para financiar os benefícios dos cuidados de saúde dos aposentados. Com o golpe de uma caneta, a VEBA, uma entidade independente controlada por um conselho com a maioria dos diretores não-UAW, tornou-se um dos maiores fornecedores de benefícios de cuidados de saúde das nações, e os membros tinham garantias muito maiores de continuidade de benefícios do que Se eles tivessem confiado em empresas que poderiam entrar em falência. Como foi o caso no início da década de 1980, as três empresas de automóveis ultrapassaram praticamente todas as outras firmas americanas em seus esforços para amortizar o impacto de downsizings nos funcionários. Ford foi o mais distante, não houve uma única demissão involuntária. Em vez disso, todos os 50.000 trabalhadores que perderam seus empregos fizeram isso através de pacotes de separação voluntária. Havia pelo menos 14 pacotes distintos, que variam de um programa especial de reforma antecipada que oferece 100.000 e seis meses de cobertura de cuidados de saúde para um programa de oportunidades educacionais elegíveis para não aposentadoria, oferecendo quatro anos de matrícula na faculdade (até 15.000 por ano), meio salário E benefícios completos por quatro anos. Escusado será dizer que estes e outros programas comparáveis ultrapassaram em muito o que os trabalhadores mais deslocados experimentaram durante a recessão recente. O impacto em indivíduos, famílias e comunidades foi muito menos severo do que seria de outra forma. Refletindo sobre a experiência, o atual CEO da Ford, Mark Fields (e, em seguida, o presidente das Américas, que abrange as operações norte e sul-americanas) observou: passamos por uma grande transformação. Tivemos que dizer adeus a quase 50 por cento da força de trabalho por hora e quase 40 por cento da força de trabalho assalariada. A principal coisa sobre a transformação é que não perdemos uma unidade de produção durante esse período e a qualidade aumentou. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks e Mulloy 2015, 74). Desta comparação das respostas do trabalho e da gestão na recessão dos anos 80 e a recessão mais recente, é claro que os valores da união e dos empregadores combinados para gerar Resultados que atenuaram os danos aos trabalhadores, suas famílias e suas comunidades. O conceito original de uma carta patente corporativa era um contrato social em que os líderes organizacionais eram indenizados de ações judiciais em troca de contribuir para o que era denominado commonweal (fornecendo emprego, compras de fornecedores e receita fiscal que contribuiriam para o funcionamento efetivo da economia E sociedade). A mitigação do impacto da recessão em trabalhadores, famílias e comunidades reflete a atenção para o interesse público em consonância com o espírito deste contrato social fundamental. Verificamos também que a união não era intransigente, havia uma capacidade para ajustar salários e benefícios para as novas realidades competitivas, mas era um processo negociado de ajuste ao invés de um corte unilateral. Finalmente, vemos que houve benefícios tangíveis em custo e qualidade que ainda são evidentes hoje. Esses benefícios são parte de um caso de negócios para a resposta construtiva da indústria à desaceleração. Seria interessante saber o grau em que os líderes em outras indústrias exploraram completamente tais opções, em comparação com apenas reproduzir práticas comuns, como demissões involuntárias com assistência limitada ou pagamentos de indenização.5 A taxa de mudança na produtividade e nos salários Em 1950, presidente da UAW Walter Reuther liderou a negociação do que foi chamado de Tratado de Detroit com a General Motors, que foi seguido por acordos similares com a Ford e a Chrysler. This five-year agreement introduced cost-of-living adjustments to wages, the concept of an actuarially sound pension plan, a no-strike provision during the term of the agreement, reserved management rights to run the business, and a link between wages and productivity (termed the Annual Improvement Factor). In many respects, the legacy of this agreement still shapes labormanagement relations in the auto industry. The impact of the Treaty of Detroit is evident in Figure C . which depicts the rate of change in nationwide productivity, overall hourly wages, overall hourly wages and benefits, and hourly wages among Ford assembly workers (which are similar to those of their GM and Chrysler counterparts). Copy the code below to embed this chart on your website. In the U. S. economy, for the three decades following World War II, wage growth matched the rate of change in productivity. The combined increase in productivity and purchasing power fueled a remarkable period of economic growth in the United States. However, by the early 1970s, the rate of change in wages had begun to go flat. To some extent this was mitigated by continued growth in benefits (health care and pensions are indicated in the figure), though combined compensation (wages and benefits) was also flattening out by the early 1980s. Though it is not represented on this chart, household income continued to grow as second wage earners (women) entered the workforce, though the rate of change in household income went flat by the 1990s. At this point most households did not have a third wage earner able to enter the workforce, and this marked the beginning of the stagnation in purchasing power that contributed to the recent recession. Compensation for Ford assembly workers displays much greater variability since adjustments are generally made through three-year cycles of collective bargaining (with some longer-term agreements). The more recent addition of profit sharing has smoothed out some of the variability, but the main story is that the rate of change in auto industry wages continued to track the rate of change in productivity for two additional decades after the break from the AIF formula. It was not until the 2000s that the rate of change went flat in this industry. There are already indications that stagnant hourly wages will be an issue in the auto industrys 2015 negotiations. There are also indications that efforts will be made to connect this issue with executive compensation. These are complex issues, and some aspects of them are beyond the scope of labor negotiations. Even issues that are within the scope will be challenging to resolve. For example, the entry wage has directly led to job growth among U. S. automakers that was either slated for suppliers or for other countries, such as Mexico. As noted previously, an estimated 18,000 new jobs have been created within Ford through new work and additional shifts in a number of domestic plants. As such, the issues surrounding pay become intertwined with issues pertaining to job creation. Ultimately, the challenge facing the auto industry, the U. S. economy, and the global economy more broadly is finding a way to ensure a continued linkage between pay and productivityso that purchasing power continues to keep pace with the generation of products and services. Myths and realities regarding labor costs and work rules Two often-misunderstood facets of the U. S. auto industry are labor costs and work rules. While these issues are often at the core of criticisms of the U. S. auto industry, they are not the stagnant drag on the industry that they are typically seen to be. Moreover, there are other competitive factorssuch as product mix, product quality, supply chain performance, and enterprise business strategythat are far more important to the fortunes of the industry. The role of labor costs and work rules Direct labor costs (for hourly and salaried workers) represent approximately 1820 percent of the total costs of an automotive enterprise (with hourly workers accounting for approximately half that amount). Most of the total costs are associated with purchased parts, energy, research and design, warranty, overhead, and other factors. Indeed, Helper and MacDuffie (2008) place the cost of purchased parts at 70 percent of total costs. Additionally, work rule flexibility has been increasing through pilot experiments since the introduction of the mutual growth forums in 1982, with major gains over the last decade-and-a-half as the industry has moved more systematically to team-based work systems. Far more consequential than labor costs or work rules are strategic choices, such as Fords decision to purchase new brands in the 1990s and early 2000s (Volvo, Land Rover, Jaguar, Aston Martin) and to undertake share buybacks, rather than reinvesting in domestic operations. In 2006, as the market was collapsing, Ford allowed the UAW to select a financial expert to conduct a detailed review of the business so that there would be full transparency on the extent of the crisis the company faced. This individual, Eric Perkins, who would later be named research director for the UAW, recalls the briefings to the union membership he provided based on his findings: I told the membership that the company was in terrible shape. They should prepare for the worst. There were flexible body shops only running one product. Money had been wasted on share buybacks and special dividends, rather than investment in new products. Purchased component costs (two-thirds of vehicle costs) were roughly 2,000 higher for Ford than for Toyota and maybe a thousand higher than they were at GM on equivalent vehicles, primarily because of lousy volume predictions at the time of product approval. There was too much complexity in the design. Their time to market was two to three years longer than the Japanese and one year longer than GM. Ford had generated many innovative products such as the Explorer and the Expedition, but the success covered up underlying problems. Further, most of the Big 3 market share loss since 2001 had been at Ford, and this included the very profitable products such as Explorers, Expeditions, and even pickupsproduct segments Ford had once dominated. I said this company is on the verge of bankruptcy and they needed to make a radical transformation. Purchasing and design accounted for more of the problem than labor. I said that though we were only 20 percent of the problem, every penny counted. Many UAW members owned stock and identified with Ford. People thought of themselves as working for a great companyso it was a difficult message to deliver. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 43) As the quote indicates, business strategy is much more salient to the fortunes of the industry than labor costs or work rules. Yet in 2008, the Wall Street Journal still laid all the problems of the industry on the doorstep of employee benefits and UAW work rules, writing in a December 1 editorial: Consider labor costs. Take-home wages at the U. S. car makers average 28.42 an hour, according to the Center for Automotive Research. That8217s on par with 26 at Toyota, 24 at Honda and 21 at Hyundai. But include benefits, and the picture changes. Hourly labor costs are 44.20 on average for the non-Detroit producers, in line with most manufacturing jobs, but are 73.21 for Detroit. This 29 cost gap reflects the way Big Three management and unions have conspired to make themselves uncompetitive increasingly so as their market share has collapsed. The absence of the UAW also gives transplant car producers the flexibility to deploy employees as needed. Work rules vary across company and plant, but foreign rules are generally less restrictive. At Detroit8217s plants, electricians or mechanics tend to perform certain narrow tasks and often sit idle. That rarely happens outside Michigan. In the nonunionized plants, temporary workers can also be hired, and let go, as market conditions dictate. The editorial did point to some UAW locationssuch as the GMToyota New United Motors, Inc. joint venture in Fremont, California (NUMMI)as exceptions, but it failed to take into account the VEBA negotiated in 2007 and the progress with team-based work systems that preceded the collapse of the market and that continued even in the face of the departure of approximately half of the workforce. Moreover, the legacy pension and health care costs were not the product of what the Wall Street Journal editorial termed a conspiracy to be uncompetitive. Instead, they were the product of business success and a determination to share the gains across multiple generations of the workforce. The evolution of fringe benefits The health care and pension benefits provided by U. S. automakers are an important mechanism for broadly sharing companies prosperity, and for ensuring that the automakers uphold their end of the social contract. The provision of what became termed fringe benefits emerged during World War II under the National War Labor Board as an alternative to wage increases, which were constrained by national wage and price controls.6 Following the war, in the 1950s, the UAW pressed unsuccessfully for national health care legislation. The company-provided health benefits represented what the union saw as an acceptable but less-preferred alternative, which began with active worker coverage and was later extended to retirees. At various times when national health care arrangements have been debated in the United States, the domestic auto companies have been largely silent, but privately supportive of policies that would level the playing field vis--vis foreign competitors by lowering the companies benefit costs. Indeed, a 2003 New York Times articled indicated that Ford Chairman and CEO William Clay Ford Jr. said that a national health care system, in some form, could help level the playing field with Japanese and European competitors based in countries with national health systems (Hakim 2003). His comments were partly in response to a criticism of the domestic auto companies as H. M.O. s on wheels. Because the domestic firms didnt have to cover health care costs in Canada, for example, this provided a cost advantage for some production to be shifted to Canada at various times during the past four decades. When transplant facilities arrived in the United States they also offered company-provided health benefits for active workers, but did not initially have retirement-eligible workers for whom pension or health care benefits would be needed. In addition, some have shifted from defined benefit to defined contribution 401(k) pension plans, and some have eliminated retiree healthcare benefits. Note, however, that BMW in South Carolina does still have a defined benefit pension plan, and others do contribute cash into the defined contribution plans. Perhaps a more significant factor is the use of temporary workers, with lower wages and lower benefit costs. For example, as much as 20 percent of the Toyota workforce is made up of temporary workers. The evolution of work rules Cost issues loom large in the daily operations of all auto plants. Most plants operate with what are termed labor and overhead budgets in which hourly and salaried labor accounts for around 80 percent of the operating budget (since purchased parts, warranty, research and development, and other costs are not considered within the four walls of a plant budget). Thus, for a plant manager, labor costs are a major portion of the budget they manageparticularly since each year these managers are faced with a cost-cutting task to be accomplished through efficiencies and reduced head count. The primary method of meeting the task is through efficiency improvements. Thus, work rules have historically been contested terrainwhere management has an incentive to speed up operations and workers have an incentive to avoid work intensification. The rise of team-based work systems and continuous improvement tools and methods (discussed more fully below) has helped to shift a historically contentious issue into an area of mutual growth. In the face of increased market volatility, there has been mutual interest in developing work rules that allow for more modular and more flexible forms of production.7 Two decades ago, it would have been considered an important accomplishment to have two or three products built on the same platform and the same assembly line. Today, there are a number of plants that can produce as many as six distinct products on the same assembly lineallowing for much more flexible responses to variation in product demand (without as many complications due to established physical infrastructure). This has, of course, required increased flexibility within teams for training and work assignments, which the UAW has supported. In recent years, there have also been experiments with different forms of skilled trades teams, including what is termed line-side deployment (having various trades stationed on the side of the production line rather than in a separate tool room). Fords Powertrain Plant of the Future initiative is an example of the substantial increases in uptime that can result from these models (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 151). Further, the volatility of the markets means that labor costs can be highly consequential during a downturn. This goes beyond work rules. Given the large fixed capital investment, a major drop in volume quickly erodes any profit margins and requires attention to the two primary variable costslabor (hourly and salaried) and purchased parts. There are penalties in both cases to a reduction in spending, so the adjustments are costly. With suppliers, the purchase agreements are premised on predicted volumes, with additional costs imposed when those volumes are not achieved (and often with shared savings when gains exceed what was anticipated in the contract). With the workforce, the original assurances of job security in exchange for contributions to continuous improvement (discussed further in a later section) have been relaxed, but the mutual commitment to cushioning the blow for displaced workers is a cost, albeit one that benefits the rest of society. The role of collective bargaining What is perhaps most important in understanding labor costs and union work rules is that both are a product of collective bargaining. Agreements are reached through the give and take of negotiations. Historically, auto negotiations are highly structured events, involving hundreds of union and management representatives serving on 20 or more subcommittees addressing issues such as quality, safety, sourcing, and other matters. Overall agreements on wages and benefits are made at the main table, which is also where the work in the subcommittees is reviewed and final agreements are reached. Importantly, the auto industry provides a vivid example of how this highly structured process can adjust in a crisis. In the 2007 UAWFord negotiations, the parties engaged in a bargaining over how to bargain process in which they redesigned the way they negotiated to emphasize problem solving (Cutcher-Gershenfeld 2011). For each subcommittee a multistep process was developed that included the following steps: Developing a shared vision for success Jointly collecting data Analyzing underlying interests Brainstorming options Identifying potential languageelements of agreements (as appropriate) Anticipating implementation, including recommended communication and training With periodic calibration at the main table, this process guided negotiators in developing a shared vision for success on their subcommittee topic. It also provided them with data, an analysis of underlying interests, and a brainstorming of options before the actual negotiations began. While the bargaining at General Motors and Chrysler was not restructured to the same degree, the 2007 negotiations with these companies were also characterized by a high degree of problem solving. As noted earlier, the 2007 negotiations generated the establishment of a VEBA that was funded to take over responsibility for retiree health care. The VEBA took an enormous liability off the U. S. auto companies books. Along with improvements in vehicle margins, reduced warranty costs, and other developments, the impact on Ford is evident in Figure D . which shows that the companys credit rating began improving at the actual launch of the VEBA in 2010 and, by 2013, had moved back into the investment-grade range. Standard and Poors issuer rating for the Ford Motor Company, 20002013 This is just one example of labor and management using collective bargaining to reach agreements with transformative impact, not just to make incremental adjustments in wages, benefits, and working conditions. Factors shaping the industry in recent decades: Transplants, shifting geography, and supplier relations In the last two decades, the U. S. auto industry has been shaped by globalization and the associated arrival of transplants. These forces have caused the geography of the U. S. auto industry to undergo a dramatic transformation. They have also had important effects on the wages and benefits of the domestic auto manufacturers and on their supply chains. The arrival of transplants and shifting industry geography The 1994 North American Free Trade Agreement (NAFTA) accelerated the growth of auto component production and auto assembly plants in Mexico (and to some degree, Canada). Political and market pressure on Japanese and European (and later, Korean) manufacturers to reduce imports to the United States has led to a rising number of transplants supplying auto components and assembling autos. Initially, the transplants operated in the Midwest, including assembly plants in Illinois (Mitsubishi), Michigan (Mazda), Ohio (Honda), and Pennsylvania (Volkswagen), along with California (Toyotas joint venture with General Motors, now a Tesla facility). More recently, however, the growth has been in Southern states, including assembly plants in Alabama (Honda, Hyundai, and Mercedes-Benz), Georgia (Kia), Kentucky (Toyota), Mississippi (Nissan and Toyota), South Carolina (BMW and Mercedes-Benz), Tennessee (Nissan and Volkswagen), and Texas (Toyota). In Mexico there are current and planned assembly operations for Audi, BMW, ChryslerFiat, Ford, General Motors, Honda, Kia, Mercedes-Benz, Nissan, Porsche, Peugeot, Renault, and Volkswagen. In Canada, there are assembly plants for ChryslerFiat, Ford, General Motors, Honda, Suzuki (a joint venture with General Motors), and Toyotaa much smaller mix of manufacturers compared with Mexico. In addition to the transplant assembly plants, there are a large number of transplant suppliers. Even though Ford did not seek the same bailout as did General Motors and Chrysler, it fully supported government intervention since a failure of either of its major competitors would have had devastating impacts on the supply chain, which would have affected all firms (even the transplants). (Indeed, scholars have seen the government intervention as a de facto regional industrial policy on the part of the U. S. government Klier and Rubenstein 2011). As a result of these trends, the geography of the auto industry is no longer nearly as concentrated in the Midwest as it once was. The trend for overall motor vehicle manufacturing employment (original equipment manufacturers and parts suppliers) is presented in Figure E (which was developed with a focus on Tennessee, a state that has been in the public spotlight due to intense political opposition to a UAW organizing drive at the Volkswagen plant in Chattanooga). As Figure E illustrates, the greatest growth has been in Mexico, with the greatest loss of employment in the Midwest, the United States outside of the South and the Midwest, and Canada. North American motor vehicle manufacturing employment, by country and U. S. region, 19942012 Against these larger geographic trends it is noteworthy that the 2007, 2009, and 2011 negotiations all involved dialogue and agreements about jobs to be maintained in the United States. In some cases, jobs targeted for Mexico were instead located in domestic plants. Thus, although the direction of the trends is clear, the trends are not immutable. Transplants effects on the Big Threes wages and benefits The arrival of the transplants has resulted in a gap between the compensation of the domestic manufacturers and that of transplants, as nearly all transplants are non-union and located in lower-wage locationsundermining the original goal of the UAW to take wages out of competition. The gap is not just a product of lower base wages, but is also due to the absence of retiree pension and retiree healthcare costs for the newer organizations. In 2005, there was a gap of 3.62 between the average hourly wage of 27.41 at Ford and 23.79 for the transplants. When fringe benefits, legally required payments, pension benefits, retiree health care, and other post-employment labor costs are added in, the gap grew to 20.55 (64.88 versus 44.33). During the government bailout negotiations in 2009, the U. S. government pressured the UAW to agree to what it termed competitive wages, competitive benefits, and competitive work rules, and to convert 50 percent of the VEBA to equity. Although the union did agree to a temporary shift in compensation from an annual wage increase to annual lump sums (among other adjustments), it was able to forestall deeper cuts. In 2010, following the 2007 introduction of the entry wage and concessions made during the 2009 government bailout, the wage gap stood at 4 (28 for Ford versus 24 for the transplants), and the gap when including fringe benefits and post-employment costs stood at 6 (58 for Ford versus 52 for the transplants). In retrospect, given the current profitability of the industry, it is clear that deeper wage cuts were not needed to enable the industrys recovery. In this case, the collective bargaining process generated sufficient concessions to survive the crisis, but preserved what are considered good middle-class jobs to a much greater degree than would have occurred through unilateral action by management or government. The gap in post-retirement costs between the domestic manufacturers and the transplants is closing due to the VEBA, joint healthcare initiatives between the UAW and the domestic manufacturers, and rising costs for the transplants. Among the transplants, four (BMW, Honda, Subaru, and Toyota) provide PPO health care through age 65 with varying degrees of premium sharing (Honda is at 100 percent versus Toyota at 50 percent, for example). These companies also make contributions to healthcare retirement accounts (HRAs) based on service. Nissan offers an account-based health plan with premium sharing up to age 65, but has cut off the HRA for those hired after 2006 (presumably due to concerns with rising costs). Others (Hyundai, Kia, Mercedes, and Volkswagen) do not offer any post-retirement healthcare coverage. In this context, the VEBA is a competitive advantage in that it allows the UAW-represented workforce to have high quality healthcare coverage in retirement without imposing additional costs on the balance sheets of the domestic manufacturers. Shifts in supply chains The larger trends related to transplants and shifting industry geography obscure a number of additional shifts in the supply chains. First, in the late 1990s and early 2000s, there was a move by all three of the major U. S. original equipment manufacturers to outsource many aspects of component design to suppliers. This was seen as a cost-saving move, with the companies focusing on what they termed their core business. This strategy proved problematic, however, as key knowledge within the OEMs on the component designs dissipated, reducing the ability to oversee the work. As costs and warranty issues with component parts began to mount, the OEMs have begun to bring more engineering and design work in-house. Moreover, there has been a major shift in the way the domestic auto industry interacts with suppliers. Historically, the Big Three would pit suppliers against one another in competitive bidding processes and approach ongoing relations from a low-trust, high-control perspective. Annual surveys by Planning Perspectives, Inc. calculate a Working Relations Index, based on a suppliers rankings of its automaker customers. As shown in Figure F . from 2002 to 2008, on a scale from 0 to 500 (where 0250 indicates poor supplier relations and 350500 indicates very good supplier relations), the range of scores for Toyota was 314 to 415, and the range for Honda was 297 to 384. In contrast, the range for GM was 114 to 174, Fords range was 157 to 191, and Chryslers range was 161 to 218. As Figure F indicates, however, the story since 2008 has been one of overall improvement by all three domestic manufacturers, as well as some decline among the major transplant manufacturers. Original equipment manufacturersupplier working relations index, by automaker, 20022014 Changing the underlying approach to supplier relations is just one aspect of a broader set of cultural shifts happening in the auto industry. As is discussed more fully in the following section, these are rooted in the rise of knowledge-driven work systems that employ leanSix Sigma principles, and in the impact of new technologies. Front-line hourly workers responsible for quality, for example, are increasingly expanding the scope of their work to include supplier visits and even technical assistance with suppliers on the use of quality-focused operating procedures. In the more dynamic marketplace, the interdependencies among manufacturers and suppliers are growing. With the increased importance of digital technology in cars there are new challenges in the supply chain. Key technology suppliers, such as Microsoft and Google, are not well-attuned to a business context where the reboot of a computer or a need for a software upgrade counts as one thing gone wrong in the J. D. Power quality standards. Thus, bringing new technology features to the customer, such as GMs OnStar and Fords Sync, has contributed to a reversal in quality performance since 2010. Of course, maintaining constancy of purpose with regard to qualityboth at the OEMs and among all the suppliers (not just the technology suppliers)is a never-ending challenge for the industry. Knowledge-driven work, leanSix Sigma systems, and new technology To understand the auto industry in the 21st century, it is crucial to consider how new technologies and systems to achieve quality and efficiency improvements are challenging the industrys core operating assumptions. The auto industry is the archetypical industry of the industrial revolution. In some of the social sciences, the mass production model is still referred to as Fordism. Interestingly, the rise of lean principles (such as just-in-time delivery of parts, value stream mapping, continuous improvement suggestion systems, preventative and predictive maintenance, and error proofing) also has roots in the auto industry, building on the Toyota production system. What is not widely appreciated, however, is the degree to which lean principles have a deeply embedded operating assumption centered on the value of distributed knowledge across the workforce (Murman et al. 2002 Cutcher-Gershenfeld et al. 1998). Organizations that just try to apply lean production tools, but that dont wrestle with this core assumption, will have limited success. While the Six Sigma principles (such as reducing variance before improving a system, identifying performance relative to opportunities for errors, and process-improvement projects) emerged first at Motorola and then were popularized at GE (both outside of the auto industry), they have come to be integrated with lean principles and depend equally on valuing distributed knowledge. The quotes in the prologue illustrate just how difficult it is to shift operating assumptions about front-line knowledge. The first pivotal event in shifting these assumptions involved the combination of an embrace of what was termed employee involvement and the mutual growth forums, both of which emerged in the late 1970s and early 1980s. At the time, there was an understanding that an increased degree of job security was needed in exchange for a commitment from the workforce to share ideas about improving efficiency. The initial focus on employee involvement was aimed not at improving companies bottom lines, but at addressing what were termed blue collar bluesworker alienation on the job. The publication of the book The Machine That Changed the World in 1991 brought the features of the Toyota Production System and what the authors and associated researchers termed lean production to a broad audience (Roos, Womack, and Jones 1991 Krafcik 1986). Within the U. S. auto industry the first exposure to these principles, such as at the GMToyota New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) joint venture, resulted in more piecemeal rather than systematic learning on the part of the U. S. manufacturers. This was ironic since the lean production systems involve deeply integrated organizational learning principles. Still, the results from the NUMMI case could not simply be dismissed. As Paul Adler (1992) notes from his analysis of the case: The NUMMI case presents a number of particularly interesting features. First, the plants design and operating philosophy were a very close copy of Toyotas Takaoka plant in Japan. Kamata (1983) had given a harrowing account of his experience of exploitation and alienation as a temporary worker at Toyota City. Observers have thus been eager to learn how U. S. workers would respond to the intense discipline for which Toyota is renowned. Second, 85 of the workers hired by the new company were former employees of the GM-Fremont facility that NUMMI took over, and the United Auto Workers (UAW) continued to represent them. The GM-Fremont plant had an abysmal record of productivity, quality and labor strife. When it closed in 1982, there were over 700 outstanding grievances, and absenteeism was running at approximately 25. Its productivity and quality were among the worst in the whole GM system. Within two years of start-up, the new plant had become the most productive auto assembly plant in the U. S. and the quality of the plants principal product, the Nova, was ranked by consumers and internal GM audits in the highest category among domestic and foreign cars. Moreover, worker morale seemed high: in the first four years of operation, only some 30 grievances had been filed, of which only three had gone to arbitration absenteeism averaged 2.5 personnel turnover averaged between 6 and 8 and over 70 of the workers annually participated in the suggestion program, contributing on average approximately 6 suggestions per employee. Over the more recent years, the plant has sustained these exceptional levels of business and personnel management performance. The domestic auto firms have varied in the speed with which they have learned the lessons from the Toyota production system, particularly from the adapted version in the U. S. context at NUMMI. We document a number of false starts in the FordUAW case, and others have documented the same dynamics in the GMUAW case (Rubinstein and Kochan 2001). Even though the learning could have been faster, particularly during the 1990s when the lessons were increasingly clear, important progress has been made throughout the 2000s. Today, lean and closely related Six Sigma principles are pervasive in the industry. A key lesson from our analysis of the FordUAW transformation is that these principles challenged deeply embedded operating assumptions.8 Surfacing operating assumptions is hard to do changing them is even harder. Certain operating assumptions pertaining to management evolved to incorporate lean and Six Sigma principles. For example, the assumption that quality and safety should be driven by inspection shifted to the assumption that they should be driven by prevention. Shifting that assumption required increased communication and coordination between new product development and manufacturing (based on design for assembly and related principles), training of leaders and workers in a non-blaming approach to tracking and learning from near misses, and countless other changes in quality and safety operating procedures. A similar set of changes in operating assumptions involved setting aside the approach dating back to Frederick Taylor (1914) that put the design of work and the larger enterprise in the hands of expert engineers and managers, substituting instead the assumption of quality expert W. Edwards Deming (1986) that it was important to put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybodys job. At its root, this is a shift from what Douglas McGregor (1960) termed a Theory X assumption that people need to be monitored and controlled on the job, to a Theory Y assumption that people want to do a good job, and the focus should be on providing them with the tools and resources to do the best job they can. For the UAW, the shift in operating assumptions is still ongoing and no less central to its operations. Historically, unions have derived power from the threat of withholding labor. However, there is a shift underway whereby the UAW is learning to derive power by enabling work (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015 , 335). This is evident in the expertise the union now brings to discussions of quality, safety, predictive and preventative maintenance, workforce development, team-based operations, and other such topics. This is challenging internally for the unionit is a highly centralized organization and, like management, it has had to increase its appreciation for distributed front-line expertise, and demonstrate flexibility in response to this diffusion of expertise. This is most evident with the individuals who are in what are termed appointed roles (rather than elected roles) in local unions. Appointees are designated to oversee quality, safety, training, and other such domains, as well as to fill roles such as Six Sigma black belts. As these individuals become subject matter experts, they must still honor and respect the primacy of the elected leadersthat is the heart of the unions identitybut their knowledge must also be given weight in ways that change how a local or international union operates. At the root of this shift is an expansion of the domains in which the union is able to respond in a pull fashion, using distributed knowledge to advance the interests of its members. Other service organizations are facing similar challenges to their operating assumptions, whether in health care, human services, or other related domains. Some changes in operating assumptions were not as widely documented in the management literature, but were also pivotal. In the FordUAW case, these included a shift in the safety operating system from focusing equally on all safety incidents, to a special focus on what were termed low frequency, high consequence events. These include lacerations, amputations, and, in a few instances, deaths. Labor and management learned that the practices required for preventing the low frequency, high consequence events were not the same as for other aspects of safety prevention. Similarly, a number of changes in operating assumptions about training and development were needed. Instead of assuming that training should be provided by trainers through formal training events with a comprehensive curriculum, the assumption shifted to organizing training around single-point lessons delivered when needed by supervisors with access to instructor guidesan assumption of leaders as teachers and learning being delivered on a pull basis rather than a push basis (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 298). Even less visible within management was a shift in operating assumptions about the handling of bad news. Traditionally, leaders in the Ford culture assumed that problems within their domain were their responsibility to solve. As such, problems with a new product launch, for example, would only be shared with other leaders if it was evident that they could not be contained and resolved. When Alan Mulally joined Ford as CEO, he sought to change this assumption through weekly Business Plan Review (BPR) meetings for all managers, with Special Attention Review (SAR) sessions to follow up on problems that were identified. For the first few months of these meetings, the managers were careful to only present status reports that were color-coded as green or yellow, with no one daring to break the norm of handling problems internally by putting up a status of red. The pivot happened when the companys thenpresident of the Americas, Mark Fields (now CEO), indicated that a product launch for which he was responsible was red, that is, in trouble on quality and cost. Mulallys response was to embrace the problem and enlist everyones help in resolving it, rather than to react with blame, as was typical in the companys culture. As the vice presidents and directors of manufacturing each set up BPR and SAR processes within their domains, the shift in this embedded operating assumption began to permeate the organization (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 103). Looking to the future, there are even more deeply embedded operating assumptions associated with the accelerating pace of change in technology. This is visible in manufacturing operationswhere many of the most challenging jobs on the assembly line (such as the installation of windshields or the painting of vehicles) are now entirely handled by robotsand in engineering design, where the entire process utilizes computer-aided design (CAD) processes that directly translate into simulation models and manufacturing specifications. But the role of technology goes much further. A car may have approximately 10,000 component parts, but softwares role in the functioning of all of these parts is now pervasive in every aspect of the vehicles operation. Recently, for example, General Motors increased its staff of software engineers from 1,400 to 8,000 (Bennett 2015). This expansion wasnt undertaken with a focus only on vehicle design the expanded internal capability enabled the development of an improved customer direct ordering system for GM. Similarly, Teslas decision to build a large-scale battery facility, what it calls a gigafactory, in Nevada represents a strategic choice to not only be more of a vertically integrated enterprise, but to also set technology standards for batteries more broadly in the industry by supplying batteries to other companies (Ramsey 2014). Moreover, as Ford Chairman Bill Ford comments: The opportunity and challenge looking ahead is that changes are coming like we have never seen. Self-driving vehicles are coming. Vehicles will be connected to the cloud. We will be transitioning into being a technology company as a result. (Cutcher-Gershenfeld, Brooks, and Mulloy 2015, 243) Thus, an appreciation of the auto industry today and in the future is inextricably entwined with the advances of technology. Conclusion The auto industry is transforming from the archetypical mass production industry to a knowledge-driven, technology-infused industry with enterprises committed to providing transportation solutions for the 21st century. Nevertheless, most policymakers and outside observers still make simplistic assumptions about the U. S. auto industry, viewing it as uncompetitive and badly lagging foreign rivals. The aim of this report has been to provide a few highly accessible windows into the industry and its operations to motivate a rethinking by outside observers and to prompt new ideas for policy and practice. Simple-minded characterizations of the industrys challenges as being a product of high wages or union work rules miss the mark in multiple ways. The gap between union and non-union competitors in the domestic industry has been largest around post-employment legacy benefit costs. This was initially an artifact of the non-union transplants being newer organizations with few retirees, and is now also a reflection of the establishment of the VEBAs, as well as transplants higher usage of temporary workers. Not only is the competitive situation changing over time, but the UAW has worked with management at the Big Three in establishing a VEBA, which has addressed a major portion (and the most rapidly growing part) of this cost differential. And far from union work rules being a barrier, the union has been a full partner for more than a decade in experimenting with innovations in work organization. More consequential for the industry, in the short run, are the challenges of coping with swings in the marketplace. This is already driving increased team flexibility in operations, innovation in managing voluntary departures, increased attention to supplier relations, and a move to modular product platforms. In the long run the challenges are even greater as new technologies permeate vehicles and the broader enterprise. As labor and management in the domestic industry prepare for 2015 collective bargaining, a key question will be the degree to which the parties are able to address short-term issues around wages, hours, and working conditionsas well as the degree to which they use collective bargaining as a forum to lay the groundwork for jointly facing the challenges that lie ahead. About the authors Joel Cutcher-Gershenfeld is professor (and former dean) in the School of Labor and Employment Relations at the University of Illinois, UrbanaChampaign, and newly appointed as professor at Brandeis Heller School of Social Policy and Management (beginning January 2016). He is an expert on workplace innovation and served as a consultant to the UAW and Ford for over two decades. Dan Brooks served as a union leader with the UAW for 35 years, rising from local elected positions to co-lead many of the national UAWFord joint programs. Martin Mulloy rose in management over 34 years to serve as Fords Vice President for Global Labor Affairs. He is the 2015 president of the Labor and Employment Relations Association. 1. The VEBA was the largest contributor to closing the gap (17), but other factors contributed, including the later elimination of cost-of-living adjustments, lump-sum wage payments, the elimination of what were termed job banks, and the rising costs of the transplants full fringed costs from 47 to 55. By 2014 it was just a 6 gap. At the time the CEOs testified before Congress, the gap was around 1012. 2. The pivotal events in the book are presented in the present progressive tense, as though you were there at the time (though with quotes from people we interviewed looking back on the event). Here we draw on some of the same material, but we present them in the past tense. 3. The Center for Automotive Research reports that over 1.7 million people are employed by the auto industry. In addition, the industry is a huge consumer of goods and services from many other sectors and contributes to a net employment impact in the U. S. economy of nearly 8 million jobs. Approximately 4.5 percent of all U. S. jobs are supported by the strong presence of the auto industry in the U. S. economy. People in these jobs collectively earn over 500 billion annually in compensation and generate more than 70 billion in tax revenues (Hill, Menk, and Cooper 2010). 4. The decade preceding the period covered in Figure A includes the first oil shock of 19731974, which was also highly consequential. 5. There is a well-established literature around what was first termed institutional isomorphism, which refers to the way institutional practices tend to look alike, without necessarily reflecting functional differences that would be expected to generate a greater degree of variation. See DiMaggio and Powell 1983. Breaking from such traditions does stand outconsider the attention that Netflix has received for its approach to severance payments not just in a crisis, but as part of its regular operations. See McCord 2014. 6. The actual term for these benefits is reportedly a product of a meeting of the War Labor Board where they were discussing what to call these additional benefits that were being negotiated. The Broadway play Oklahoma was popular at the time, and someone in the meeting was apparently humming the tune Surrey with a Fringe on Top when someone suggested that they be called fringe benefits. 7. See, for example, Muffatto and Roveda 2002 and Simpson, Siddique, and Jiao 2006. 8. This draws on Edgar Scheins notion of the deeply embedded assumptions in an organizations culture. See Schein 1990. References Alder, Paul. 1992. The Learning Bureaucracy: New United Motor Manufacturing, Inc. Research in Organizational Behavior . Vol. 15. Brookings Institution. 2013. Drive Moving Tennessee8217s Automotive Sector Up the Value Chain. brookings. eduresearchreports20131004-tennessee-automotive. Cutcher-Gershenfeld, Joel. 2011. Bargaining When the Future of an Industry Is at Stake: Lessons from UAW-Ford Collective Bargaining Negotiations. Negotiation Journal . Vol. 27, não. 2, 115145. Cutcher-Gershenfeld, Joel, Daniel Brooks, and Martin Mulloy. 2015. Inside the Ford-UAW Transformation: Pivotal Events in Valuing Work and Delivering Results. Cambridge, Mass. MIT Press. Cutcher-Gershenfeld, Joel, Michio Nitta, Betty Barrett, Nejib Belhedi, Simon Chow, Takashi Inaba, Iwao Ishino, Wen-Jeng Lin, Michael Moore, William Mothersell, Jennifer Palthe, Shobha Ramanand, Mark Strolle, and Arthur Wheaton with Cheryl Coutchie, Seepa Lee, and Stacia Rabine. 1998. Knowledge-Driven Work: Unexpected Lessons from Japanese and United States Work Practices . New York: Oxford University Press. Deming, W. Edwards. 1986. Out of the Crisis . Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study. DePillis, Lydia. 2014. Sen. Bob Corker Cant Stand the United Auto Workers: An Annotated Interview. Washington Post . February 12, washingtonpostblogswonkblogwp20140212sen-bob-corker-cant-stand-the-united-auto-workers-an-annotated-interview. DiMaggio, Paul J. and Walter W. Powell. 1983. 8220The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Association, vol. 48, 147160. 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Siga o EPI 1225 Eye St. NW, Suite 600 Washington, DC 20005 Telefone: 202-775-8810 bull epiepi. org copy2016 Instituto de Política Econômica Política de Privacidade bull Contate-nos Uma iniciativa de pesquisa e educação pública para tornar o crescimento salarial uma prioridade política urgente. A análise autorizada do padrão de vida dos trabalhadores americanos. Ferramentas e vídeos interativos que trazem clareza ao diálogo nacional sobre a desigualdade econômica. Programas afiliados Uma campanha nacional promovendo políticas para enfraquecer o vínculo entre o status socioeconômico e o desempenho acadêmico. Uma rede de organizações estatais e locais que melhoram a vida dos trabalhadores através da pesquisa e advocacia.
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